6W酒店战略 - 美萍酒店业务系统

[日期:2008-06-05 ] 来源:  作者:未知

战略是企业整体的、长远的、基本的经营模式、商业手段和竞争性行动的总称。事实上,企业的战略问题已经涵盖了公司经营管理、竞争与革新、生存与发展的整个范畴。如果说企业是船,那么战略是舵。没有战略,企业就象是无舵之船,只能随波逐流。
战略帮助企业用最快和最有效的方法去达致目标,战略可以帮助企业家在崎岖不明的形势下探索生路。从长远看,战略直接决定着企业的兴旺或者衰落、成功或者死亡。这并非危言耸听。试问我们有多少企业能够基业长青,生存百年?同样遗憾的是,在市场由不完全竞争向充分竞争过渡的进程中,我们绝大多数的饭店依然暴露出对战略的缺乏或者幼稚。
在战略制胜的年代,每一位有作为的酒店老总必须牢固树立战略思维能力,常常扪心自问:如何才能确立、制定并执行一个科学的战略。为了 帮助进一步厘清思路,自觉强化战略思维,本文试图从一个新鲜的视角,提供一个拷问酒店老总有关企业战略问题的架构——“6W”。
乍看之下,似乎没有什么比这个更基础的问题了。然而深入下去,恐怕能够真正认识自己的企业不会太多。一个简单的“who”,至少包含了主体、客体和外部环境三个层面的问题,都需要我们运用战略视野来进行审视:
1、我(我们)是谁?这需要全面评估饭店的资源、竞争能力、内部优势、劣势以及面临的宏观与微观形势。如果不对此作出充分的诊断和敏锐的洞察,就没有可能建立起竞争优势;
2、谁是我们的顾客?这基于对酒店的行业分析和自身资源能力的判断而作的顾客市场扫描、细分和定位。所有的战略制定都必须以满足顾客的 需求为起点,以赢得顾客的满足为目标,如此循环往复。
3、谁是我们的竞争者?没有什么比激烈的竞争使得企业家更专注于战略。饭店行业首要的经济特性是什么?竞争程度如何?行业的驱动因素有 哪些?谁是市场地位最强/最弱者?竞争对手下一个的竞争行动会是什么?竞争成功的关键要素?未来的利润前景如何?那些懂得从容应对挑战 的酒店老总,总是会不断追问着自己上述关键性的问题,从而在行业竞争分析中取得先机。
对这个问题的回答,也就是战略设想。构筑一个完整战略,是从商业模式、任务描述、业务使命和战略设想开始的。战略展望既是起点, 又是高点。提出和制定清晰的、睿智的、具有企业家精神的战略展望,是进行有效战略领导的前提。因此这就需要酒店老总必须高屋建瓴,从 战略展望的高度来书写答案:
我们当前提供的产品和服务是什么?我们现在的商业模型、商业行为又是如何?目标顾客需要什么?我们满足顾客的何种需求? 我们将采取什么样的方式来进一步满足顾客需求?饭店业务界定的宽窄?公司未来的发展方向是什么?尽力谋取的长期市场地位怎样?什么是 我们的使命、社会责任和宣言?对这些问题的回答,不是一项文字游戏,或是一个朗朗上口的口号,而是为了创建一个关于饭店未来发展的地 图,塑造强大的组织认同感,赋予自己有别于其他酒店的独特的形象和强烈的特征。
我们现在哪里?饭店目前的市场地位如何?我们将去向何方?“Where”帮助我们订立目标体系。目标体系的建立是将饭店的战略展望 和前进方向转化为具体的业绩目标。这是战略管理的第二项任务。对任何一家企业而言,既需要有诸如收入增长、收益增加、利润率扩大、股 东回报提高、经济附加价值和市场附加价值增长、现金流、股票、信用评级等财务目标的实现,更需要在战略业绩有关的结果领域取得绩效, 如提高饭店的市场地位、扩大市场份额、更有吸引力的产品线、更广的地域覆盖面、更有竞争力的总成本、更卓越的顾客服务水平等等。目标 既是结果,更是行动。具有战略意图、组织延伸力和长、短期目标相结合的目标体系,将给饭店各个层次的所有经理人以压力,让他们带领组 织奋力前行,胜利到达彼岸。
战略管理的第三项任务,也就是最核心的环节是战略制定。制定战略的目的是实现组织中各个领域设立的目标。一个组织的整体战略从 公司已经采取的各种行动和公司管理者为未来行动而制定的各种计划中演化而来。从层次上说,战略集合可分为公司战略、业务战略、职能战 略和经营运作战略;从具体策略看,有成本领先、差别化、聚焦等基本竞争战略,也有垂直一体化战略、攻击性和防御性战略,还有多元化战 略,全球战略等等;都需要我们用理性、谨慎的目光来审视。事实上>,战略制定正是在持续不断地解答“why”的同时展开的。
一个制胜战略的制定或者选择,必须通过以下三个问题的测试:战略为什么必须同公司所面临的形势相匹配?战略为什么必须帮助建立 起组织持久的竞争优势?战略为什么必须能够改善公司的业绩?在各种可行的方案中选择并形成一个战略时,作为酒店老总扮演的角色应该是 :“市场变动的反应者、新机会的搜寻者、在不同部分不同时期采取不同行动的综合者”。
作为战略的一个组成部分,“When”时时提醒我们实施战略需要有明确的战略步骤和时间设定。无论是战略的时间跨度,还是产品的生 命周期,无论是公司面临的时势,还是稍纵即逝的时机,都需要企业家们进一步培育时间概念,敏锐地捕捉与把握,从而获得战略实施的最优 机会。
毫无疑问,执行力是战略管理中最重要的使命。相比之下,决定想去哪儿是简单的,困难的是使整个组织都按照新的秩序行动。战略执 行成了决定战略成败的决定性因素。在这里,有8大管理因素是必须引起饭店老总警惕并付诸实施的:怎样建立一个有竞争力和能力的组织?如 何将资源和预算配置到对战略至关重要的价值链活动中去?怎样建立起支持战略的政策、程序和激励机制?如何建立信息、交流和运营系统? 怎样开展最佳实践,不断改善品质?如何建立支持战略的系统和环境?如何建立战略和公司文化间的匹配关系,实现战略生根、文化落地?最 后,成功的战略实施者必须承担重要的领导角色,他们应走动倾听,保持敏锐,鼓励革新,修正行动,以保证战略的执行状况和整体的战略业 绩。谨记:成功实施卓越的公司战略,永远是卓越管理最可靠的信号。
美国学者瑞德亚德—吉普林曾说:我有六个忠实的朋友,是它们(6W)教给我所知。作为一种很好的分析工具,“6W”的应用是广泛的 。将这种分析构架导入战略问题研究,同样非常适用——Who赋予我们扩大战略视野, What帮助我们构建战略设想,Where指导我们订立战略 目标,why叩问我们谋划战略制定, When提醒我们厘定战略步骤,How锤炼我们领导战略执行。酒店业界的诸位有识之士不妨拿来借鉴或者自 我拷问一番,以期培养酒店和自己的战略思维能力
在全球化的今天,战略问题已不容任何企业家漠视或回避。

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